Published: 18/04/2018
为了在对消费者真正重要的那些时刻中切实满足他们的需求,品牌需要设计出一种以顾客为中心的文化 - 而不仅仅是开发出一种直观的应用程序那么简单

2017年阿里巴巴双十一购物活动期间,购物者数量和购物金额都创下历史新高。在短短24小时内,成交额高达1682亿元人民币(253亿美元),而促成这惊人销售额的,离不开数以百万计的成功的“顾客旅程”。然而,其实双十一最“惊人”的事情不是购物者所花掉的钱的多少 - 而是阿里巴巴为了掌控这些“顾客旅程”所作出的巨大努力。

阿里巴巴在中国招募了约60万家传统的夫妻零售小店作为它的配送中心,这一数量约占全国所有夫妻零售小店的十分之一。通过其“零售通”app,阿里巴巴能够与所有这些签约小店实现信息沟通,并希望能够借此更好地控制消费者在其购物平台上下单后各个节点所发生的事情。这个app会提前提示签约商店该备哪些货、货到后是送货上门还是将它们在店里存放好等顾客方便的时候到店自提。这是一次大胆而影响深远的尝试,旨在确保顾客在阿里巴巴的购物体验不会因下单后发生的各种状况而受到影响。这次尝试,体现了一个以顾客为中心的企业真心认识到要真正做到以顾客为中心是需要付出多么巨大的努力。

顾客中心主义的新挑战:整合线上和线下体验

越来越多的亚洲品牌开始尝试整合线上和线下接触点,对它们而言,阿里巴巴所试图解决的困境是何等熟悉。顾客在线上订购的商品会按时到货吗?到货时商品会完好无缺吗?快递哥/姐会足够礼貌和小心处理商品吗?如果出现问题,会不会有一个系统能够帮助他们?为顾客提供可控的和一致的体验是必须的,然而更多的接触点并不会使这个“工作”变轻松 – 相反,会使它难上加难。

我们知道,顾客体验某品牌的数字化接触点越多,他们的挫折感就会越大。曾经一致的品牌体验会在他们的脑海中渐渐消逝。负面记忆对品牌未来的亲和力会产生巨大影响,因此,如何避免顾客产生这种挫折感,对营销人员来说是一个必须认真考虑的大问题。那么,他们能怎么做呢?

 

对顾客重要的时刻,并不都是你已经掌控在手的

首先,品牌需要识别出哪些时刻在它们直接掌控范围之外、但对顾客体验又有着重要影响。然后,它们需要与第三方建立合作伙伴关系,以便使自己能够影响这些时刻,而这种合作关系的形成基础和前提条件则取决于具体市场的需求,正如阿里巴巴正在做的那样。这不仅仅是为了方便 – 它对于克服消费者对新购物方式的一些心理障碍也会相当有帮助。

 在印度,像Big Basket这样的公司已经开始要求送货人员将包裹放在顾客家门口后就离开,以确保收件人有足够的安全感打开门取包裹。这个看似简单的策略,却能克服印度人对开门遭陌生人骚扰的严重担忧,而印度人的这种担忧曾经严重到限制了该国电子商务发展的潜力。

 

我们身处这样一个时代:企业的每个部门、每位员工都是顾客体验这一业务“的一分子

不仅仅是当“控制权”转到第三方时,顾客中心主义才有可能遭到削弱甚至损害。“状况”也可能发生在一些以往与“顾客体验”似乎没啥关系的部门,它们可能会突然发现自己也被“推上”提供顾客体验的前线,并感到措手不及。

举个例子:某能源公司推出了一款app,使顾客能够远程控制家中电器、能够通过手机开家里的灯或洗衣机。然而,app推出几周后,该公司很困惑地发现,尽管顾客一开始对这款app兴趣很浓,但真正去使用它的人却寥寥无几。深入的分析很快揭示了背后的原因:顾客要想注册和激活该服务,不得不完成一个长达10步、耗时费力的验证过程。大多数人在完成两步后就放弃了。工程师们开发这个app时应用了与开发公司内部数据共享软件一样严格的安全协议。他们没有主动考虑顾客的感受和需求、也没有思考过用户旅程。

 

为顾客互动预先写好剧本?这还不够!

品牌需要更积极地在所有部门中植入顾客中心主义和理念。但是,仅仅为所有这些不同形式的顾客互动提前写好 “剧本”是不够的。所有员工都需要清楚了解企业想要实现的目标,但是如果你想要强化品牌并培养和储备品牌忠诚度,那么您需要做的不仅仅是“满足“顾客的需求。你需要在对消费者重要的时刻为他们带来强烈的积极的情感。

要做到这一点,营销人员就不能只是埋头设计用户交互界面和应用各种算法。他们需要综合应用数据驱动的洞察、人类的主动性(human initiative)和共情(empathy)。比方说,当某件事情对某个特定顾客非常重要时,“系统”可以对员工发出预警,然后剩下的事情就交给这些员工,让他们自主地、以他们认为恰当的方式去服务这个顾客,从而在对他/她而言重要的时刻,创造他/她对本品牌积极的印象和记忆。

丽思卡尔顿便是一个在赋能员工、鼓励他们在顾客旅程中自主“出击”方面做得很棒的品牌。只要是能够提升顾客体验的事,这家连锁酒店都鼓励自己的员工自主作出决定,每个决定产生费用的,如果价值在2,000美元以内,都无需获得主管的批准。这项“政策”使得前线员工可以在对顾客真正重要的时刻,根据他们掌握的有关他们正在服务的顾客的信息做出决策。例如,如果顾客历史记录显示酒店的某位忠实的商旅顾客过去曾经使用过酒店的水疗中心,但这次住店并没有预订水疗中心,员工就可以送他/她一次水疗服务,这种意外的惊喜谁不喜欢呢?

真人和机器人 - 平衡好便相得益彰

尽管品牌越来越热衷于采用各种新科技,以便更快更经济地为顾客提供帮助,但最新的Connected Life(互联生活研究)*结果表明,单纯用机器人来代替人际互动的做法正在损害亚洲品牌。消费者与聊天机器人打交道的经历越多,他们就越不愿意将它们作为顾客服务的首选渠道。尽管亚洲新兴市场中有44%的消费者愿意通过聊天机器人来解答自己在顾客服务方面的疑问,但在发达亚洲市场中,只有29%的消费者愿意这么做。相似的,尽管新兴市场中有35%的消费者欢迎只有在线顾客服务的做法,但在发达市场只有24%的消费者满足于和非人类对话。

 在适合的情形下,诸如聊天机器人和人工智能等新科技使企业能够高效地向顾客提供信息。但是他们必须小心使用这些新科技。有很多时候顾客只是需要基本的信息交换,并不是要进行复杂的讨论或人类共情。在这些情形下,应用新科技可以让品牌将钱和前线人员集中在那些对人类直觉有更大需求的领域。

要激发积极情绪、提高顾客忠诚度,就要设计出融合科技和人类自主性的顾客旅程。要达到两者的良好平衡,常常需要企业放权,从而为员工提供支持,使他们能够自行判断取悦他们正面对的顾客需要采取怎样的行动。它需要在企业内部职能部门和提供服务或体验的合作伙伴之间建立更紧密的关系。任何顾客体验策略的最重要特征都是要有一个明确定义的目标一个确保所有“玩家”都朝着相同的终点前进的目标。这个目标,不应该只是“一个满意的顾客”,而应该是“一个愉悦的客户”。

* Connected Life(互联生活研究)是凯度TNS对数字化行为的年度研究,2017年度,访问了全球56个市场的70,000位互联消费者,并对12个市场的100多名消费者进行了定性访谈。其中,在亚太区访问了23,895位互联消费者。

** 本文的精简版2017年12月在福布斯(Forbes)上首次发表。

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